Предварительный контроль
Предварительный контроль – контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.
На большинстве предприятий перед началом нового отчетного периода (обычно – месяц) предварительно составляется производственный план. Он представляет собой план заданий по дням и сменам, определяемый с учетом имеющихся производственных мощностей, допустимых норм простоя оборудования и согласованного с заказчиками графика отгрузки продукции.
С его помощью на ежедневных оперативных совещаниях руководителями и персоналом функциональных подразделений обсуждаются текущие результаты работы, определяются уровни достижения месячных целей и при необходимости разрабатываются корректирующие мероприятия.
Наиболее распространенными показателями работы производственного предприятия, в научной литературе называемых «ключевыми показателями эффективности» (далее – КПЭ), являются: выполнение месячного плана по выпуску продукции, выход годного, соблюдение норм расхода сырья, время аварийных простоев оборудования и т.д.
Они отслеживаются в натуральных, условно-натуральных из- мерителях, а также в процентах путем сравнения фактических и целевых значений показателя. Аналогичным образом, на предприятиях, оказывающих услуги, определяется свой набор ключевых измерителей, анализ которых позволяет отслеживать результаты работы.
На одном из действующих предприятий-автоперевозчиков существует следующая практика отслеживания результатов деятельности. Ежедневно в начале дня на оперативном совещании директор заслушивает отчет каждого логиста о поступлении новых заявок в предыдущий день и о том, каким об- разом эти заявки распределены между водителями- исполнителями.
Одним из показателей эффективности, отслеживаемых в компании, является выполнение всех поступающих заявок. Обычно для их выполнения требуется привлечение всего парка имеющейся техники. В случае аварийной поломки автомашины или невыхода водителя на совещании осуществляется оперативное перераспределение имеющихся ресурсов.
На основании этих документов в информационную карточку заказа вносятся: фактический расход топлива, размер вознаграждения водителю при сдельном заработке и прочие накладные расходы. На ос- новании этих данных определяется прибыль от перевозки путем вычитания из стомости заказа всех расходов по нему.
В конце месяца на предприятии рассчитывается прибыль. Для этого из оставшейся выручки вычитаются: расходы на оплату труда административного и ремонтного персонала, стоимость приобретенных и установленных запчастей, расходы на капитальный ремонт, проценты по кредитам, налоги и т.д.
Руководству передаются сводные отчеты по расходу топлива за месяц и общему количеству часов, отработанных водителями. Таким образом, эффективность деятельности на предприятии анализируется только по окончании месяца, а текущее операционное управление сведено к достижению максимальной загрузки парка автомашин для обработки всех поступающих заявок.
Несмотря на то, что набор показателей (выполнение заявок, расход топлива, количество отработанных часов), отражающих эффективность бизнеса, в целом определен правильно, количество выбранных ключевых измерителей недостаточно, а используемая практика по их отслеживанию имеет ряд недостатков:
- Во-первых, в числе целей предприятия – исполнение всех поступающих заявок без установления приоритетов их выполнения с учетом величины ожидаемой прибыли или других ключевых факторов. Так как все заявки обрабатываются в одном потоке без предварительного прогноза затрат, то в результате компания не имеет возможности влиять на прибыль, например, в первую очередь выполняя заявки с высокой доходностью.
- Во-вторых, в числе КПЭ отсутствует показатель, отражающий эффективность логистики, а значит, в полной мере не используется рычаг управления затратами на топливо, командировочными расходами водителей и т.д. Как результат, логист может выбирать не самые оптимальные варианты рас- пределения транспорта и водителей.
- В-третьих, несмотря на то, что своевременное исполнение заявок зависит от технической исправности автотранспорта, в настоящее время управление ремонтной службой на предприятии сведено к требованию немедленного устранения возникающих поломок вместо использования универсальных рычагов управления, повышающих надежность оборудования. В итоге, слесаря-механики большую часть времени занимаются устранением аварий, не проводя в полном объеме плановое техобслуживание. Чем меньше выполняется запланированных осмотров и замен запчастей и расходных материалов, тем больше возникает аварийных простоев.
- В-четвертых, вместо установления конкретных значений по каждому показателю, цели формулируются абстрактно, например, – «выполнить все заявки», «отремонтировать неисправный транспорт» и т.д. Как следствие, такие цели, а значит, и результаты сложно измеримы в количественном и стоимостном выражении.
- В-пятых, сводные отчеты по расходу топлива и количеству отработанных часов создаются и анализируются в конце месяца. Это приводит лишь к констатации факта, не позволяя своевременно принимать управленческие решения.
Современные подходы выбора корпоративных целей и способов их отслеживания позволяют непрерывно управлять ключевыми процессами и затратами. У транспортной компании, например, такие показатели должны быть в первую очередь определены для логистов, водителей, а также для ремонтного персонала.
Эффективность бизнеса автоперевозок зависит от трех ключевых факторов: выбраны оптимальные тарифные ставки, транспорт предоставляется своевременно и перевозка осуществляется за установленное время по оптимальному маршруту. Причинами неисполнения заявок могут быть: неэффективная логистика, поломка автотранспорта или невыход водителя. Следовательно, эффективность работы фирмы- перевозчика зависит от доступности транспорта (определяется логистом), технической исправности техники (обеспечивается ремонтной службой) и готовности водителя выйти в рейс.
После определения ключевых факторов руководству компании предлагается изменить состав КПЭ для разных участников. На уровне логиста это:
- выполнение месячного плана по прибыли (процент от установленного целевого значения, в том числе за счет привлечения новых клиентов);
- выполнение заявок (процент, рассчитываемый как отношение количества исполненных заявок к общему числу поступивших заявок за месяц);
- соблюдение норм затрат (процент, рассчитываемый как отношение фактических затрат, связанных с перевозками, к нормативным значениям).
Первый показатель из перечисленных будет стимулировать логиста расставлять приоритеты выполнения заявок, предварительно определяя прибыльность по ним, второй и третий – сопоставлять возможные маршруты с прогнозируемыми затратами. Не все заявки будут исполняться одна за другой по мере их поступления, как это было ранее – часть из них будет накапливаться, организовываться в комбинированную перевозку или требовать дополнительного согласования с заказчиком из-за необходимости изменения условий перевозки.
Предлагаемый набор КПЭ для водителей:
- соблюдение норм километража или продолжительности поездок (процент, рассчитываемый как отношение количества рейсов с превышением нормативного значения к общему количеству поездок за месяц);
- невыходы на работу (процент, рассчитываемый как отношение количества невыходов в рейс к общему числу запланированных логистом выходов);
- время аварийных простоев (процент, рассчитываемый как отношение общего количества часов в ремонте к доступному фонду рабочего времени транспорта в часах).
Отслеживание выполнения норм километража необходимо в случае, если в основе сдельного заработка водителя установлена расценка за 1 км. Первый из предложенных показателей позволит отслеживать загрузку водителей, стимулируя их исполнять больше заявок в течение месяца, второй – укрепит дисциплину, третий – заставит бережнее относиться к транспортному средству.
Набор КПЭ, предлагаемый для ремонтной службы:
- плановое техобслуживание (процент выполнения запланированных по графику плановых осмотров и техобслуживания);
- время аварийных простоев (процент, рассчитываемый как отношение общего количества часов в ремонте к доступному фонду рабочего времени транспорта в часах);
- исполнение бюджета на ремонты (процент, рассчитываемый как отношение фактических затрат на ремонты к планируемым расходам за месяц).
Выбор такого набора показателей обусловлен тем, что при тщательном и своевременном обслуживании техники количество внезапно возникающих неисправностей минимально. Следовательно, даже при большом проценте аварийности и нехватке рабочего времени ремонтный персонал необходимо ориентировать на выполнение плановых осмотров и замену расходных материалов.
Предлагаемый набор отслеживаемых показателей на уровне компании:
- выполнение месячного плана по прибыли (процент от установленного целевого значения);
- выполнение заявок (процент, рассчитываемый как отношение количества исполненных заявок к общему числу поступивших заявок за месяц);
- соблюдение норм затрат (процент, рассчитываемый как отношение фактических затрат, связанных с перевозками, к нормативным значениям);
- время аварийных простоев (процент, рассчитываемый как отношение общего количества часов в ремонте к доступному фонду рабочего времени транспорта в часах).
- исполнение бюджета на ремонты (процент, рассчитываемый как отношение фактических затрат на ремонты к планируемым расходам за месяц).
Список КПЭ компании в целом представляет собой суммарный набор показателей, от которых зависят результаты работы логистов, водителей и слесарей-механиков. По каждому показателю в начале месяца устанавливается целевое значение.
Таким образом, руководитель компании получает возможность эффективного управления предприятием через ежедневную оценку достижения целевых значений по каждому КПЭ, а сотрудники – простую и понятную систему оценки результатов их труда.
- Факторы влияющие на процесс принятия решений
- Процесс принятие решений
- Понятие организационные коммуникации
- Характеристики эффективного контроля
- Процесс контроля
- Типы, процессы и механизмы контроля
- Комплексная процессуальная теория мотивации
- Теория ожиданий и теория справедливости
- Теория двух факторов Герцберга
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу