Ситуационные теории лидерства
Ситуационный подход предполагает отказ от использования одного единственного стиля во всех ситуациях. В каждой конкретной управленческой ситуации может быть применен один стиль, который является эффективным. В рамках подхода разработано немало теорий, определяющих факторы и условия эффективного лидерства.
Причем важно не только использовать метод принуждения или иные директивные методы, но и иметь лидерские качества, позволяющие увлечь идеей подчиненных и мотивировать их к выполнению поставленных задач.
При этом для анализа ситуации важно идентифицировать три параметра: отношения между руководителем и подчиненными, структура задания и власть. В результате анализа этих переменных поведение лидера может быть ориентировано на решение производственных задач в ситуации А и на развитие персонала в ситуации В.
Исследуя эти типы поведения руководителей Ф. Фидлер выделяет два стиля лидерства:
- Стиль, ориентированный на отношения, характеризующийся установлением эффективных взаимоотношений в коллективе, активным участием персонала в управлении.
- Стиль, ориентированный на успешное выполнение задач, стоящих перед группой, при активном использовании приказов и инструкций, регламентирующих организационное поведение работников.
Основной фактор, влияющий на проявление того или иного типа руководителя, – степень контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует и принимает решения.
Управленческая ситуация зависит от ряда параметров:
- степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
- величина власти руководителя, заключающаяся в его возможности осуществлять контроль за действиями подчиненных и использовать различные средства управленческого воздействия;
- структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким ситуационным контролем, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных ситуаций.
Таким образом, чем большим диапазоном стилей владеет лидер, тем его деятельность окажется более эффективной в любой управленческой ситуации.
Р. Хаус и Г. Митчел в ситуационной теории «путь – цель – лидерство» определили зависимость успешной деятельности лидера от его умения распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их труда.
По мнению авторов, деятельность лидера эффективна, если ведет к удовлетворению потребностей работников.
Исследователи выделили четыре стиля лидерства:
- Инструментальный (директивный) стиль, ориентированный на задачу и предполагающий планирование, организацию, координацию и контроль действий подчиненных;
- Поддерживающий стиль, ориентированный на человеческие отношения, поддержание здоровья и благосостояния подчиненных, создание дружественной атмосферы и положительного социально-психологического климата в коллективе;
- Стиль, ориентированный на достижение, характеризующийся постановкой сложных задач и ожиданием большой отдачи от работников;
- Стиль, поощряющий участие работников в процессе принятия решений.
В табл. 2.3 приведена сравнительная характеристика подходов к классификации стилей лидерства.
В рамках данной группы теорий получила признание теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных, в основном от их способностей и желания выполнять производственные задачи.
Согласно данной теории, выделяют четыре стиля поведения лидера (и соответственно управления):
- стиль, основанный на директивах и указаниях, обязательных для исполнения работниками;
- стиль, одновременно сочетающий директивные методы управления с различными формами участия персонала в принятии управленческих решений и их ответственностью;
- стиль, предполагающий использование демократических методов управления;
- делегирование полномочий, предполагающее постановку лидером целей перед подчиненными, установление сроков исполнения и конечных результатов, предоставление всех необходимых ресурсов для их достижения и передачу работникам определенного объема полномочий.
Имеются три элемента полномочий, которые могут делегироваться: поощрение и содействие проявлению инициативы у подчиненных (при выдвижении инициативных предложений, инноваций); предоставление свободы действий подчиненным; привлечение к более интенсивному участию подчиненных в процессе принятия решений, в разработке проектов.
В рамках этого направления Ж. Граеном была разработана концепция дифференцированного подхода лидера к подчиненным.
Работники в организации, по мнению автора, могут быть разделены на две группы:
- работники, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием со стороны лидера, поэтому между ними могут возникать неформальные отношения. Эта группа работников более симпатизирует лидеру в силу схожести с ним характеров, наличия общих интересов, одинаковых качеств. Подчиненные более удовлетворены результатами своего труда и работой в данной организации;
- работники, которые ограничиваются только формальными отношениями с лидером. У них часто возникают конфликты как с представителями первой группы, так и с самим руководителем. Согласно постулатам данной теории, выбор того или иного стиля поведения лидера зависит в первую очередь от подчиненных.
В управленческой литературе выделяют четыре типа работников:
- работники, которые не в состоянии самостоятельно решить задачу и не желают брать на себя ответственность за ее выполнение;
- работники, которые не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;
- работники, которые в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
- работники, способные и желающие успешно решать задачи.
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой теорией применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. П. Херси и К. Бланшар сформулировали четыре основных стиля лидерства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. рис. 2.3).
Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность.
Здесь лидер одновременно дает исполнителям указания и поддерживает их стремление творчески и самостоятельно работать.
При данном стиле лидерства необходимо участие работников в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но лидеру требуется развить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости и оказать помощь.
Четвертый стиль S4 – делегирование – характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.
В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости, упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно, как требует модель.
В. Врум и П. Йеттон разработали модель принятия решения лидером с учетом стиля поведения.
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристик самой проблемы можно выделить пять стилей, которые представляют континуум стилей лидерства:
- Автократический (авторитарный) стиль, при котором лидер сам принимает решения на основе имеющейся информации.
- Благосклонно-авторитарный, предполагающий сообщение лидером сути проблемы, выслушивание мнений подчиненных и принятие решения.
- Консультативный стиль, при котором лидер излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
- Демократический стиль, предполагающий совместное обсуждение проблемы и принятие коллегиального решения.
- Полное участие, при котором лидер постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллегиальное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля лидеры пользуются следующими основными критериями:
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- уровень требований, предъявляемых к решению;
- четкость и структурированность проблемы;
- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать решения с работниками;
- вероятность того, что единоличное решение лидера получит поддержку исполнителей;
- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
Таким образом, сторонники ситуационной концепции лидерства все же признают необходимость компетентности, целеустремленности, уверенности в своих силах, готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи.
Слабость ситуационной концепции заключается в недооценке личной активности человека, стремящегося занять место лидера: нет подходящей ситуации, и лидером ему уже не стать. При таком подходе, как отмечает Ж. Пиаже, лидер превращается в какого-то «флюгера».
Чтобы преодолеть очевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Е. Хартли предложил четыре «модели», позволяющие дать особую интерпретацию тому факту, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их проявление:
- если личность стала лидером в одной ситуации, то ее шансы стать таковым в другой ситуации повышаются;
- если личность проявила себя как лидер, то приобрела авторитет, который может способствовать назначению на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства;
- восприятие группы стереотипно, и если личность стала лидером в одной ситуации, она воспринимает тебя таковым и в другой;
- лидером становится тот, кто к этому стремится.
Но, по мнению некоторых авторов, вряд ли можно считать достаточно убедительными рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в ситуационной теории. Тем не менее ситуационная теория оказалась достаточно популярной в сфере управления организацией.
